La conveniencia de planificar antes de actuar estaba ya, de manera incipiente, en la útil regla del carpintero, a saber, "medir dos veces antes de cortar una". Este sencillo plan de medir dos veces antes de cortar una persigue en esencia evitar errores y, como consecuencia, ahorrar todo tipo de recursos (esfuerzo, material, tiempo, etc).
Cuando el objetivo es más complejo o ambicioso, e involucra más y más diversos recursos, la planificación deviene un instrumento imprescindible. Sería el caso del lanzamiento al mercado de un nuevo producto o servicio, o de la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial. Si acometemos esa puesta en marcha de manera intuitiva o precipitada (poco planificada) podemos por ejemplo incurrir en gastos innecesarios que aumenten la necesidad de recursos, o que consuman los escasos recursos de que disponemos y que a posteriori podrían resultar críticos. La planificación puede así ayudar a las nuevas empresas a optimizar sus recursos y, de este modo, puede facilitar su viabilidad.
Como consecuencia de esta convicción, las décadas pasadas contemplan el desarrollo de una metodología de planificación supuestamente aplicable a todo tipo de nuevas empresas y negocios, el Plan de empresa.
En los últimos tiempos hemos asistido sin embargo a un enconado debate sobre la conveniencia de planificar o no en el seno de la start-up, o al menos sobre cómo debe hacerse esa planificación. Frente a las supuestas bondades de la planificación, otros argumentan sus supuestas inconveniencias apoyándose sobre todo en el hecho de que un buen plan no siempre garantiza un buen resultado y, más allá de esto, en que grandes y conocidos éxitos emprendedores, desde Microsoft hasta Google, alcanzaron el éxito planetario sin haber hecho una planificación formal o expresa.
También se argumenta en contra de la utilidad de planificar haciendo referencia a la poca credibilidad que los planes habitualmente merecen. Al fin y al cabo, la planificación se basa en pronósticos de lo que va a ocurrir en el futuro, y esto está en gran medida fuera del alcance del propio emprendedor. ¿Comprarán los potenciales clientes lo que les vamos a ofrecer? ¿Cuándo? ¿Cuántos de ellos?
El Plan de empresa responde a estas preguntas incluyendo estimaciones sobre cuál va a ser la respuesta del potencial cliente, habitualmente en términos de qué parte del mercado va a captar la start-up. Para tener en consideración la evidente incertidumbre, el Plan contempla diversos escenarios, más o menos optimistas.
Los críticos de la planificación formulan sin embargo una inquietante pregunta: ¿cómo vamos a estimar la parte del mercado que es previsible atendamos, cuando ese mercado está todavía configurándose? ¿Qué volumen de ventas representa esa parte, si ni siquiera sabemos el tamaño del mercado total?
La preponderancia del Plan de empresa a estas alturas del siglo XXI está en entredicho, al menos como herramienta multiusos válida para cualquier start-up y situación. Su aplicación se va circunscribiendo a ámbitos más conocidos, como el de aquellas start-ups que sólo pretenden introducir innovaciones incrementales en mercados conocidos. La lógica subyacente en estos ámbitos más convencionales convierte el Plan de empresa en una buena herramienta de gestión (de planificación en concreto). El comienzo de la secuencia de actuación sería: identificamos una oportunidad en un mercado, investigamos para averiguar si vale la pena y de qué manera podemos aprovecharla, y recogemos nuestras conclusiones en un plan que nos sirva para el efectivo aprovechamiento, para la efectiva puesta en marcha.
Las innovaciones radicales o disruptivas se alejan sin embargo de la lógica anterior. Las innovaciones radicales tienen la capacidad de reconfigurar industrias y de crear mercados nuevos. ¿Cómo llegar a conocer o investigar mercados que están por crear o en proceso de creación? ¿Cómo hacer estimaciones futuras acertadas acerca de ámbitos con semejante grado de incertidumbre?
Varias cosas sabemos ya sobre estos ámbitos nuevos creados por las innovaciones radicales. En primer lugar, que esperar a que el mercado se configure (a que la incertidumbre desaparezca) implica, las más de las veces, perder la oportunidad. Hay que predisponerse por ello a actuar a la vez que se planifica, a aprender conforme se actúa, y a planificar a la par que se aprende y actúa. Dicho de otra manera, la start-up debe ser capaz de activar un círculo virtuoso que más que un proceso de aprovechamiento de la oportunidad es un proceso de aprendizaje: a partir de un plan básico actuamos, lo que nos permite capturar información que mejorará una segunda versión del plan que servirá a su vez de arranque para una nueva iteración. El círculo irá optimizando nuestra propuesta a un mercado que se va a su vez se va configurando progresivamente.
La metodología Lean Start-up se postula como la herramienta por excelencia para la puesta en marcha y consolidación de start-ups en ámbitos de gran volatilidad y elevada incertidumbre.
La Lógica Effectual da un paso más allá al afirmar que la oportunidad no es la causa del proceso emprendedor, sino su consecuencia. El emprendedor por excelencia no es aquel capaz de aprovechar oportunidades, sino aquel que las crea gracias a su acción emprendedora. El proceso emprendedor no es sólo un proceso para aprovechar oportunidades (paradigma clásico) mediante la activación del aprendizaje (Lean Start-up), es un proceso para crear oportunidades y aprovecharlas (proceso Effectual).
Esto de emprender ha cambiado de manera notable en los últimos tiempos,... y promete experiencias fuertes. Las implicaciones de todo ello a la hora de gestionar la consolidación y crecimiento de las start-ups son también novedosas. Esta sección proporciona herramientas clásicas y recientes que conviene conocer a la hora de manejar de manera eficaz y eficiente la start-up.
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